“去碎片化”：传媒经营的新趋势

  □喻国明

    对于现阶段的传媒产业的操作来说，解决战略问题（即解决“在哪做”、“做什么”的问题）远比解决战术问题（即解决“如何做”的问题）要重要得多。因为战术问题的解决仅仅有助于局部操作的精细化，而战略问题的解决则意味着能否第三地、有效地抓住现实格局的变化所带来的重大发展机遇，以及能否未雨绸缪地规避这一变化所带来的可能的重大风险。

  “渠道霸权”时代的终结

  我们曾经经历过何等“美好”的时代：只要拥有一个传播渠道（无论是一个频道、频率还是一张报纸或者一本杂志等），我们就几乎拥有了阿拉丁神灯似的魅力——要社会效果有社会效果，要经济回报有经济回报。在那个传播渠道短缺的时代，谁拥有了渠道这样一种稀缺资源，谁就拥有了传播市场的霸权地位。然而，随着传媒产业的发展，特别是传播技术的革命性进步，传播市场上的渠道资源以一种不可遏止的方式释放出来，信息传播渠道的数量规模及其品种质量都有了爆发式的增长。以视频传播为例，上星频道管制的进一步放松（可能新增４０多个新的上星频道）、电视直播卫星的即将升空（理论容量为１５０个频道，而地面接收设备的市场售价仅为３００元）、宽带视频的普及、３Ｇ技术的商业化前景、移动电视楼宇电视的勃兴等等，其结果是，我们过去熟悉的传播影响力的产生方式以及市场赢利模式都遭遇了空前的挑战。在传播通道规模扩张和大量堆积的大背景下，传播的传播管制的力度和效能会有一个平均化的递减；而过去我们引以为最有价值的版面和时段等等都会因为其大量“过剩”而变得价值打折，尤其当你的内容与人们的需要不相适应时，人们有限的注意力的选择自然会远离你、忽略你、抛弃你，于是，“渠道霸权”时代终结了，一个新的传媒竞争时代开始了。

  传媒业“合竞时代”的到来

  我国传媒业的一个基本现实，就是产业经营的“碎片化”——一个个“小而全”的彼此割裂、互不链接的经营实体，在一个初级层次的经营水平上高成本、低效率地运作着。即使是那些获得了市场竞争优势的媒体，也往往经过了一段时间的发展后，便很快触及了经营发展中的“透明的天花板”，面临着低水平上的“增长的极限”。

  须知，我国传媒市场的“跑马圈地”基本完成，提升市场占有率的规模化成本越来越大。相形之下，依靠这种规模和份额的扩增来获得的收益就显得严重地“收不抵支”了。而所谓“合竞”，就是克服目前我国传媒产业经营“碎片化”状况的一种必须面对和学习的新型的经营模式，它以传媒产业价值链理论为核心，以彼此间资源共享、整合配置、价值链接的合作来共同做大市场，参与更大规模的竞争。

  其实，竞争的时代正是催生合作的时代。在竞争规模不断升级的情况下，寻求“做强”、“做大”自己的途径大体上有两个：一是自身“滚雪球”式的成长——这种方式的好处在于内部的整合度高，资源配置与协调的成本比较低；但是，如果自身“滚雪球”式的成长速度赶不上竞争的规模“门槛”迅速提高的速度，其机会成本会有很大的丧失。而当前我国传媒面临的情况正是这样。

  传媒业价值链发展的基本方向

  我国传媒业的经营从总体上说，目前的主流经营模式仍然是“单点式”的，即围绕着内容生产将相关的上中下游环节搭建起来。这种经营模式至少存在着两个问题：一是它对于资源（包括信息资源、客户资源、受众资源、品牌资源等）的利用率是比较低的，开发层次较为浅表，类似于“广种薄收”的农业模式；二是“单点式”经营的开发存在着“透明的天花板”式的发展限制，即单点式的内容开发具有某种“饱和点”，成为一种进一步发展的约束。像北京交通广播，当其广告额达到１．５亿，广告播出数量已经明显“饱和”，进一步的产业增值很难通过加大广告吸收量的办法来实现。显然，中国传媒业已经进入到超出“单点式”经营，展开传媒业价值链建构的发展阶段。

  所谓产业价值链指的是以某项核心价值或技术为基础，以提供能满足消费者某种需要的效用系统为目的、具有相互衔接关系的资源的配置与组合。就现阶段而言，我国传媒业价值链的发展空间主要是沿着以下两个方向展开：

  跨媒体的产业链条的建构。这就是所谓传媒扩张中的“一体化”模式，即将过去的单一层次的媒体生产通过媒体扩张，形成报纸、广播、电视杂志、网络及图书出版等多层次、立体化的媒体运，不但能够有效提升资源（包括信息资源、客户资源、受众资源、品牌资源等）的利用效率，极大降低了运作成本，而且有助于形成和提升传媒的品牌及社会影响力。

  跨行业的产业链条的建构。用形象的语言来说，传媒产业的赢得模式一般有四种：一是“卖内容”；二是“卖广告”；三是“卖活动”；四是资本运作。我国传媒产业的一个基本现实是，过度依靠“卖广告”这种单点支撑的赢利模式，这不仅使传媒经营的风险程度很高，高度受制于广告业的风吹草动（有研究表明，广告收入在传媒整体收入中超过７０％，或某一类别的广告或某一广告公司提供的广告占传媒收入的３０％以上，对于该传媒而言，都将具有较大的经营风险）；而且也在相当程度上造成了传媒经营发展进入到一个很难继续提升的“平台期”。跨行业的产业价值链的构建就是要突破这种“瓶颈”，赢得“多点支撑”的经营格局。具体而言，主要表现为：

  一是传媒品牌的扩张。利用已有的传媒品牌从事传播领域以外的业务，如以传媒的品牌进行会展、调查、咨询等业务；

  二是传媒资讯的深加工。将传媒作为“信息总汇”的资源优势盘活，针对企业或社会组织的专门需要提供专项资讯服务；

  三是传媒已有客户群、发行队伍的价值再开发。利用已有的客户名单进行某种资讯服务的“精确营销”；利用已有的发行队伍组织高效、诚信的物流配送系统；

  四是开展某种评价活动，用活动来扩张和“制造”传媒的市场空间，并且活动本身也能够获得极大的价值回报。这种活动多围绕着建立某种行业标准而展开，应该说，没有什么比建立行业标准更能影响一个行业的了。

  传媒“合竞”与 资本链接

  传媒资源的链接大体上可以从三个方面着眼：传媒与资本市场的链接；传媒与其他传媒实现多（跨）媒体的传播力的链接。其中，传媒与资本市场的链接其模式主要有二：一是资本市场单纯提供资金，除了为传媒制定一个考核其发展业绩的尺度和标准外，不参与传媒资源的整合；二是资本市场为传媒提供直接的资源整合，通过资本的手，为传媒的发展链接和整合其所亟需的市场资源，其意义主要不是资金，而是它的运作所带来的资源互补性整合所带来的“１＋１＞２”的双赢合作效应。应该说，后一种模式才是资本进入传媒市场的高级形式。

  分解、分化现有的传媒要素，打破原有的体制链条，使它们活跃起来，成为可以自由组合、市场配置的对象，然后在传媒要素相对市场化的情况下，按照社会和市场的要求实现传媒资源的规模化整合，是传媒与资本、内容供应商等进行资源链接的基本思路。

  “合竞”时代呼唤规则再造

  当前传媒业两个不同的扩张模式：“权力嫁接”模式与“资本联姻”模式。所谓“权力嫁接”模式是指：直接使用行政权力来配置传媒市场的相关资源，以权力的意志来实现传媒产业的扩张，并且权力单位直接成为参与市场竞争的主体。然而，权力意志在参与传媒市场资源配制时存在着诸多弊端，如它在传媒扩张时的价值取向不是依照提升传媒影响力、竞争力的要求，而更多考虑的是合并后政治上的利益分配是否均衡；在权力意志制导下的传媒产业扩张极易形成市场的垄断、消解产业发展所必须的市场竞争；特别应该指出的是，权力的特点在于相关权力单位具有层极性的特征以及每一个权力单位在权力先例中的限定性的特征，这样，优势传媒往往会因为其“级别低”而无法兼并“级别高”的传媒，甚至有反被劣势的“高级别”传媒吞并的案例发生。其次，由于权力的条块分割，优势传媒无法逾越既定权力分布和划定的行政割据，跨媒体、跨地区的传媒产业扩张便无法有效地实施。

  而“资本联姻”模式指的是以资本作为联结相关传媒资源的纽结，以提升传媒影响力和竞争力作为产业扩张的价值取向，参与市场资源配置的主体是资本单位。资本可以不受地域、行业的限制，积极寻求与有效益的媒体组合，以极其敏锐的市场第三去抓取新的市场生长点。